L’innovation est le seul moyen d’atteindre le succès de l’entreprise sur le marché mondial, mais pour la mettre en œuvre, une gestion de haut niveau est nécessaire. L’ innovation de processus et le produit  sont, en fait, le seul élément réel pour garantir le succès de l’entreprise sur le marché mondial . Il existe évidemment différents types d’innovation: renforçante et transformatrice. L’innovation (ou amélioration) renforçante , est celle qui améliore les processus de production et la chaîne commerciale de l’entreprise, contribuant à renforcer et à développer le marché. Ce type d’action peut également entraîner des changements très importants dans les processus d’affaires, et vise à améliorer le cadre (technique, productif, commercial) du marché dans lequel l’entreprise est implantée;

L’innovation transformatrice

Il s’agit de celle qui produit un changement radical, qui transforme le cadre de marché dans lequel se situe l’entreprise. C’est l’innovation qui crée de nouveaux processus, produits, services et modèles de marché.  Ces deux types d’innovation sont très importants pour l’entreprise qui souhaite se projeter sur le marché mondial. Mais l’innovation au sein de l’entreprise ne peut pas être considérée comme un événement exceptionnel, au contraire elle doit être recherchée et planifiée de manière systématique. Les entreprises qui veulent être compétitives sur le marché mondial doivent développer un environnement de travail, une culture d’entreprise qui encourage et récompense la créativité innovante de tous les employés . Si l’entreprise veut être vraiment compétitive, elle doit être en mesure de créer un environnement de travail dans lequel toute la main-d’œuvre participe et contribue à la pratique innovante.  La mise en œuvre d’une «stratégie d’innovation continue» nécessite un environnement de travail capable d’offrir motivation et stimuli à l’ensemble du personnel de l’entreprise. Dans cette perspective, l’innovation devient une méthodologie qui systématise, met en pratique et évalue adéquatement les propositions innovantes de l’ensemble du personnel.   Cette approche met l’accent sur le rôle décisif et pas seulement exécutif du personnel : un problème difficile qui requiert des compétences particulières de la part des chefs d’entreprise et de la direction. Dans la société des services et de l’information, avec les profonds changements au niveau social que la dynamique économique a provoqués, le personnel présente des caractéristiques, des sensibilités et des capacités très différentes de celles de l’entreprise industrielle classique hautement verticalisée et hiérarchisée. Les employés d’aujourd’hui s’attendent à un travail moins monotone et, dans de nombreux cas, veulent travailler dur pour tirer le meilleur parti de leurs compétences et capacités. Nous avons donc besoin d’une politique et d’un environnement culturel qui favorisent l’ensemble du personnel  remplit une double fonction: il exécute les tâches qui lui sont confiées et s’engage en permanence à améliorer et à innover les processus et activités dans lesquels il est impliqué . De nombreux auteurs ont saisi l’importance de cette approche, bien qu’à travers des analyses et des approches différentes, utilisant des concepts et des terminologies différents, ce qui n’a pas favorisé la diffusion complète des expériences basées sur une «stratégie d’innovation continue» capable d’impliquer l’ensemble du personnel de l’entreprise. En fait, les concepts et analyses de divers auteurs relatifs à la “Qualité totale” [1] ,  “Kaizen: la stratégie d’amélioration japonaise” [2] , “Breaktrough” [3] ,  “Fidélité du personnel” [4] ,  renvoient tous, mais à partir de modalités différentes, au rôle fondamental que jouent les ressources humaines dans le processus continu de recherche d’innovation dans ses deux types et donc dans l’acquisition de compétences compétitives par l’entreprise sur le marché mondial.   Evidemment, pour guider la «stratégie d’innovation continue», il faut un management de haut niveau qui doit d’abord se montrer innovant pour encourager l’innovation des entreprises. En général, l’homme, encore plus s’il est doté de connaissances technologiques sophistiquées, n’accepte pas facilement le changement et souvent des «résistances» plus ou moins évidentes à l’innovation apparaissent dans les organisations. La tâche d’une gestion adéquate doit être de faire de ces personnes des protagonistes actifs du processus d’innovation . Ce n’est qu’ainsi qu’en transformant les spectateurs passifs qui subissent l’innovation en sujets actifs du processus d’innovation, il sera possible de créer un «environnement culturel» dans l’entreprise propice au changement.    . La direction devra identifier et définir des critères précis pour évaluer et «mesurer» l’innovation et établir des niveaux de rémunération adéquats pour le personnel. L’objectif doit être que l’innovation se développe librement et que chacun puisse se reconnaître dans les critères / paramètres utilisés par l’entreprise pour reconnaître et récompenser l’innovation.

Gestion des connaissances

Pour créer un «environnement culturel» propice à l’innovation, la direction et les propriétaires de l’entreprise doivent être conscients et convaincus que la seule ressource compétitive de l’entreprise dans la société de l’information et des services est la «connaissance» que l’organisation dans son ensemble est en mesure de s’exprimer dans des périodes de temps de plus en plus limitées. Le marché mondial est en fait constitué de consommateurs – des clients de plus en plus informés et conscients du contenu de l’offre, un marché dans lequel le client mécontent peut changer et en fait change, soudainement, ses choix, un marché dans lequel la satisfaction du client ( la satisfaction du client ) devient un impératif catégorique et l’objectif principal de l’entreprise. Mais comment l’entreprise peut-elle satisfaire les clients si son personnel n’est pas satisfait de son travail et n’opère pas sur la base de motivations adéquates? Certaines recherches ont mis en évidence la relation étroite entre la satisfaction du personnel d’une part et la rentabilité de l’entreprise et la satisfaction des clients d’autre part. La satisfaction du personnel dépend de la qualité du travail. Les paramètres par lesquels la qualité du lieu de travail est normalement évaluée tentent, certes imparfaitement, de mesurer la satisfaction du travailleur par rapport à ses tâches ou devoirs, à ses collègues de travail, à l’organisation de l’entreprise dans son ensemble. Essayons de décrire brièvement les problèmes de contenu sur lesquels «mesurer» la satisfaction personnelle :

– La qualité de l’environnement physique. Espaces de travail et possibilités de personnalisation;

– Confort environnemental (confort thermique, lumineux, acoustique);

– La sécurité de l’environnement de travail;

– Les modalités de réalisation du travail: relations avec les managers, modes de transmission des directives, niveau de collaboration entre collègues (esprit d’équipe), niveau organisationnel et support technologique apporté par l’entreprise;

– Degrés de compréhension / partage des stratégies de l’entreprise;

– Degrés de compréhension, partage des critères de récompense de l’entreprise en relation avec les caractéristiques professionnelles et les attentes du salarié. Comme nous l’avons déjà souligné, plus l’entreprise aura des salariés satisfaits et motivés, plus elle pourra satisfaire ses clients , surtout si elle opère dans le domaine des services et acquérir des marges de compétitivité et donc de rentabilité.  Dans cette perspective, la gestion des connaissances devient de plus en plus importante , c’est-à-dire la gestion, à la fois des connaissances liées aux multiples activités-fonctions de l’entreprise, et des informations sur les stratégies et les choix de l’entreprise.  Dans la société des services et de l’information, le contenu intellectuel du travail augmente de plus en plus dans tous les secteurs économiques. Il devient donc nécessaire de développer une véritable  politique de connaissance de l’entreprise au sein de l’entreprise . Les améliorations de l’efficience et de l’efficacité de l’activité commerciale qui peuvent être obtenues avec la gestion des connaissances deviennent de plus en plus un facteur déterminant dans l’acquisition de marges de compétitivité.   Bien entendu, les principes de gestion des connaissances doivent également être développés vers la chaîne fournisseur-partenaire de l’entreprise ( chaîne d’approvisionnement ). Mais en quoi consiste la gestion des connaissances ?

– formation continue;

– réduction maximale de la hiérarchie (organisation plate), leadership qui n’est pas autoritaire, mais basé sur des critères partagés d’autorité reconnue;

– l’implication des ressources dans le processus décisionnel et la possibilité d’exprimer leur avis sur les modes de gestion;

– des critères clairs pour les incitations et la promotion du personnel;

– système de suivi de la satisfaction du personnel (et de la chaîne d’approvisionnement ).

Le premier et le dernier de ces points présentent un intérêt particulier pour les besoins de notre intervention , à savoir: la formation continue et le système de contrôle de la satisfaction du personnel.

La formation continue

La formation constitue l’activité fondamentale pour développer un «environnement culturel» propice au développement des connaissances du personnel et donc à la pratique de l’innovation en tant que processus continu. La formation devrait normalement couvrir:

– les personnes qui entrent dans l’entreprise pour la première fois;

– des personnes qui passent d’un rôle à un autre et plus généralement, toutes les ressources qui ont eu une promotion et  une augmentation conséquente de responsabilité dans l’entreprise;

– périodiquement tout le personnel de l’entreprise, dans le but d’offrir des mises à jour et des opportunités de croissance en rapport avec l’évolution des technologies, des processus, des procédures, des produits / services de l’entreprise et de sa stratégie. Pour les entreprises caractérisées par une chaîne fournisseur-partenaire importante, la formation doit également impliquer les ressources des partenaires impliqués dans les activités d’approvisionnement qui sont essentielles pour l’entreprise. Il convient de souligner que le terme «formation» fait référence à un processus de développement des connaissances qui présuppose des connaissances de base et des compétences d’abstraction typiques de tout processus cognitif théorico-conceptuel. Par conséquent, non seulement une simple mise à jour-formation, mais aussi un véritable processus de formation visant directement à la croissance des connaissances sur le sujet concerné. Evidemment, la formation aura pour objet des problèmes spécifiques, des situations concrètes de l’entreprise et pour objectif l’application des connaissances acquises. Un processus de formation d’un niveau adéquat, s’il est conduit systématiquement par l’entreprise, a également d’autres effets indirects importants:

– augmente le sentiment d’appartenance et d’implication dans les activités de l’entreprise;

– développe la prise de conscience des processus et stratégies globaux de l’entreprise;

– développe l’esprit d’équipe et renforce les niveaux de collaboration entre les collaborateurs.

Déjà dans les années 90 aux États-Unis une forte prise de conscience de l’importance de la formation pour accroître la compétitivité des entreprises s’est développée et le concept de «formation continue» est né , c’est-à-dire un processus systématique dans le temps qui implique toutes les ressources de l’entreprise, y compris les plus hauts niveaux de gestion, qui sont souvent les plus réticents à participer au processus de formation. La formation continue peut être réalisée de plusieurs manières:

– développement personnel (programmes de formation menés de manière indépendante);

– formation-formation en groupe (sur les nouvelles technologies, procédés, procédures)

– des formations menées par des experts externes en étroite collaboration avec le service du personnel;

– participation aux activités internes de gestion du travail;

– participation à des événements externes (séminaires, conférences, etc.).

Il convient également de souligner que, dans les entreprises engagées dans des programmes de formation continue et significative de façon plus générale, à l’adoption de connaissances gestion des principes , il y a une réduction significative des employés chiffre d’ affaires .

Suivi de la satisfaction

Ces dernières années, l’importance du suivi et de la mesure de la satisfaction des clients a été soulignée par de nombreuses sources faisant autorité. Au lieu de cela, beaucoup moins d’importance a été accordée aux pratiques de mesure de la satisfaction du personnel. Aujourd’hui, dans les entreprises les plus dynamiques projetées sur le marché mondial, on est pleinement conscient de l’importance de garder sous observation le degré de satisfaction des salariés . Le suivi de la satisfaction du personnel, l’ Enquête de Satisfaction des Employés (ESS) , doit être effectué systématiquement à des intervalles préétablis, en collectant des informations à travers l’utilisation de questionnaires convenablement développés et testés, capables de permettre l’expression des convictions des ressources sur les différents aspects et problèmes d’organisation.    Dans le monde des affaires anglo-saxon, il existe des cabinets de conseil spécialisés dans la détection du degré de satisfaction du personnel. Parmi les questions qui sont normalement posées au personnel, il est particulièrement important de déterminer certains problèmes, notamment:

– les informations managériales reçues du salarié sont-elles adéquates pour la bonne exécution de ses fonctions?

– Le degré de compréhension-partage des choix de stratégie d’entreprise;

– Le degré de collaboration et d’harmonie avec les collègues;

– Perception des mécanismes-critères d’incitation-promotion du personnel;

– Le point de vue de la ressource par rapport au processus dans lequel elle est insérée;